Rodrigo A. Saavedra B.

    El sector energético es definido como uno de los más dinámicos y competitivos en el mundo, especialmente en la extracción y comercialización de hidrocarburos, por lo que la diferenciación entre las compañías ha llegado a ser un factor clave para obtener espacios de liderazgo en el mercado.

Tradicionalmente, la estrategia de las compañías va definida por su posición en la industria, el entorno en el que opera (regulación, competencia, costes, etc.) y su ventaja competitiva en ese entorno. Una publicación de MIT Sloan School of Business (García, Lessard y Singh, 2014) explica que por lo general esta ventaja competitiva se deriva por la suma de los activos de la compañía (los bienes que posee) y sus capacidades (como la compañía hace lo que hace). Cuando la imagen que solemos tener de la industria de la energía se reduce a sus activos (producción y reservas), la ventaja competitiva de las compañías  realmente es el resultado de la combinación de sus activos tangibles, sus capacidades y activos intangibles como la reputación (marca y percepción de ella ) y la propiedad intelectual.

Actualmente para mantener y reemplazar las reservas de hidrocarburos se requiere de un exigente ritmo de innovación, principalmente en cómo hacer las cosas, ya que la tecnología para la extracción en los sitios donde aún hay reservas disponibles es cada vez más desafiante, sumado al aumento del escrutinio público por medio de las redes sociales y las exigencias de accountability a las compañías por sus grupos de interés, esos desafíos son aún más complejos. Aquellas compañías que sólo centren sus esfuerzos en operaciones upstream (extracción) sin una estrategia diferenciadora que los posicione en el mercado enfrentarán un complejo escenario en su futuro cercano, no es casual que todas las grandes petroleras se estén perfilando tanto en su área de producción y de cara a sus stakeholders .Un ejemplo de ello es el rol que compañías como Chevron, Total, Shell y Exxon están desarrollando en la creación de nuevos sistemas integrados de transporte y distribución de gas.

 La historia del sector es evidencia de cómo las expectativas de la población y específicamente de sus grupos de  interés son cada vez más exigentes, el sector hidrocarburos permanentemente está bajo la mirada atenta de diversos actores para denunciar malas prácticas por parte de las compañías en todo el globo. Por ello cobra importancia diferenciar la imagen corporativa de la confianza y reputación de la compañía. Podemos usar la imagen de  un banquillo que posee tres patas, la única forma de lograr el éxito de nuestra estrategia de producción es que las tres patas estén bien alineadas y balanceadas para que el banquillo cumpla su cometido, ser capaz de cumplir con el peso de las expectativas sin quebrarse en el proceso.

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Desde el año 2000 se ha medido que el efecto de un cambio del 5% de la reputación de una compañía cotizada puede incidir en el 3% o más del valor de ésta en bolsa (Black, Carnes y Richardson 2000) y en algunos casos la implementación de prácticas de transparencia y buen gobierno ha tenido un mayor efecto positivo en el valor de la acción (Villafañe & Asociados 2014), lo que refuerza la importancia de recordar que construir una buena reputación lleva tiempo, perderla es muy fácil y recuperarla requiere de compromiso y esfuerzo.

El caso de BP desde el incidente de 2010 (plataforma Deepwater Horizon en el Golfo de México) gráfica de manera clara lo descrito hasta ahora: sus activos presentes en la extracción de petróleo eran complejos e innovadores por la tecnología requerida, sus capacidades se vieron disminuidas al manifestarse posteriormente el escaso control sobre las medidas de seguridad y supervisión en la extracción y sus intangibles, y su reputación reducida al mínimo por no cumplir con las expectativas de sus stakeholders poniendo en duda incluso sus prácticas de gobierno corporativo (Tucker 2010). Su valor en bolsa cayó considerablemente y si bien a la fecha se ha estabilizado en cuanto sus finanzas, la confianza de los consumidores en el mercado británico hacia BP un año después del derrame posicionaba a la compañía por muy debajo de sus competidores en aspectos de confianza, reputación y sus procesos de gobierno (Tucker 2011), efecto mantiene repercusiones hasta el día de hoy.

 Existen ejemplos de compañías que pese a haber sido fuertemente criticadas en el pasado han trabajado sus intangibles, especialmente en su reputación, y en el trayecto se han estado posicionando como los líderes de algún área específica (trato a los trabajadores: ENI, transparencia y buen gobierno: Statoil, etc.) reflejando que desde la implementación de estas medidas el valor en bolsa aumentó independiente de la variación de precio del crudo en el mercado o de la confirmación de reservas de cada una de ellas. Cuando los grupos de interés ven que existe un compromiso real desde las compañías con una disposición a aprender y mejorar en las áreas más críticas para el entorno en que se desenvuelven, para ellas es rentable y eficiente.

Aquellas compañías que han comprendido que innovar no implica únicamente desarrollo de nuevas tecnologías y que la gestión de su gobierno corporativo si puede ser parte de ello siendo más que una lista que requisitos a cumplir (En la comisión de investigación del caso BP los directivos indicaron que  su organización “ticked all the boxes” durante la crisis 2011). Comenzaron preguntándose ¿cómo estamos haciendo las cosas y dónde queremos llegar?, han visto reducidos de manera considerable sus riegos (principalmente reputacionales), aumentada la confianza y reputación ante sus stakeholders y con ello su valor de mercado.

El sector energético está demostrando con resultados tangibles como el tener una  estrategia coherente con todas las dimensiones de innovación provee resultados favorables en un mercado competitivo.

Bibliografía:

Black E L, Carnes T A y Richardson V J, The Market Valuation of Corporate Reputation en Corporate Reputation Review (2000) 3, 31–42, Palgrave Macmillan en: http://www.palgrave-journals.com/crr/journal/v3/n1/abs/1540097a.html

García Rodrigo, Lessard Donald, Singh Aditya, Strategic Partnering in Oil and Gas: A Capabilities Perspective en Energy Strategy Review, forthcoming edition, MIT Sloan School of Business, 2014.

National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil Spill and Offshore Drilling. November 1, 2011 en: www.oilspillcommission.gov/final-report

Tucker Andrew, Measuring Brand Reputation en QFinance: http://www.qfinance.com/business-strategy-best-practice/measuring-brand-reputation?page=4

Tucker Andrew, Governance and Reputation Risk en QFinance:

http://www.qfinance.com/contentFiles/QF02/hul1m904/10/0/governance-and-reputation-risk.pdf

 

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